Аудит здоровья бизнеса. Как оценить устойчивость компании?

Владимир, расскажите, что такое «аудит здоровья»?

Аудит здоровья (аудит бизнес-процессов, аудит процессов предприятия, аудит процесса управления, аудит процессов в организации) – это аудит системы управления организации для определения устойчивости и способности к развитию. В первую очередь, мы анализируем систему в целом и понимаем, насколько эффективны те или иные процессы в отдельности.

По каким критериям оцениваются эти процессы?

Критерии оценки разные. Если мы говорим о системе в целом, то здесь стоит отметить, что мы смотрим:

• Как процессы понимают стратегию?
• Как процессы понимают друг друга?
• Как процессы умеют управлять изменениями, что очень важно, потому как система управления – это не косная структура?
• Как процессы меняются под деятельность бизнеса?
• Как процессы понимают удовлетворённость заинтересованных сторон, в частности, Клиентов?
• Как оценивается и развивается компетентность персонала?
• Как система и процессы защищены от рисков?
• Какие определены показатели и как они согласуются с бизнесом?

Есть у нас ещё девятый критерий. Этот критерий относится к отдельным бизнес-процессам. Если мы говорим, например, о закупках, то необходимо понять, есть ли понимание критериев оценки поставщиков, какие методы оценки существуют и как всё документировать. То же самое касается других процессов.

Каким компаниям необходим аудит здоровья? Малым, средним, крупным? Компаниям из каких отраслей подойдет этот аудит?

Аудит процессов предприятия подойдет всем компаниям из разных отраслей. Наверное, единственное, кому не нужен аудит здоровья, то это стартапам. Они только-только начинают своё становление. Это сконцентрированное на собственнике или на узкой группе лиц управление компанией, где всё происходит в ручном режиме. Как таковой «системы управления» нет. Когда мы говорим о малом бизнесе, то здесь, безусловно, проведение аудита бизнес-процессов будет полезным. С течением времени мы делегируем часть полномочий своим сотрудникам, меньше погружаемся в конкретику бизнес-процессов и здесь очень полезно будет узнать, как у нас процессы функционируют.

Для малого, среднего, крупного бизнеса это крайне важно. Если говорить о каких-то ограничениях по отраслям, то, как показывают практика, проведение аудита здоровья актуально для любой деятельности. Мы можем проводить аудит здоровья и некоммерческим организациям, потому что у них также есть процессы. Любая деятельность – это достижение какого-то результата, пусть и не финансового. Соответственно, аудит процессов в организации может подойти и здесь.

Владимир, Вы более 12 лет работаете с системами менеджмента качества и пищевой безопасности на основе разных международных стандартов. Скажите, в чем отличие аудита здоровья от аудита по международному стандарту на системы менеджмента ISO 9001?

Принципиальное отличие аудита здоровья бизнеса от ISO 9001 заключается в том, что аудит ISO 9001 менее специализированный. Он не говорит об эффективности. Он даже больше про результативность. Объясню, что я имею в виду.

1 Согласно ISO 9001, необходимо строить бизнес с учётом удовлетворённости потребителя. Это, безусловно, важно. Один из критериев аудита здоровья – это анализ удовлетворённости. Должен быть всегда баланс между потребностями Клиента, потребностями сотрудников, потребностями самого бизнеса.

2 Плюс стандарт ISO 9001 (как и другие стандарты из серии ISO с высокоуровневой структурой) не имеет жёстких требований к описанию бизнес-процессов. Там представлены общие инструменты или подходы к описанию, на основании которых можно построить любую систему. Но, как показывает практика, проверяя любую систему менеджмента по критериям стандарта (даже если система не до конца результативна, эффективна), мы не можем сделать какое-либо несоответствие, потому что критерии настолько общие, что они не говорят о том, как работает система.

3 Аудит по ISO 9001 не даст Вам полной картины. В рамках стандарта ISO 9001 к некоторым процессам есть конкретные требования (например, к процессу закупок и процессу создания нового продукта), но нет конкретных инструментов по оценке поставщиков или другим требованиям. Как показывает практика, некоторые компании (с успешно работающими системами менеджмента качества) далеко не в полной мере соответствует требованиям стандарта ISO 9001, так как стандарт требует регламентации определённых процедур или фиксации определённых действий, что компании не интересно.

4 Тут очень интересный парадокс. Клиенты компании довольны оказываемыми услугами, высшее руководство довольно, но с точки требований стандарта ISO 9001 компания не соответствует требованиям. А в рамках аудита процессов предприятия, во-первых, мы используем специфику бизнес-процессов, подробно оцениваем связи между ними. Задокументировано это или нет – это второй вопрос. Если система построена таким образом, что владельцы процессов одинаково трактуют требования, то это уже является очень хорошим показателем.

Чем аудит здоровья бизнеса отличается от аудита по бизнес-методике GORA?

Он проще. Мы столкнулись с тем, что далеко не все компании могут отвечать на вопросы по стратегии, которые детально представлены в аудите по бизнес-методике GORA. Далеко не все могут отвечать на вопросы по показателям деятельности, которые связаны со стратегией. Есть некая эфемерная стратегия, но нет связи с процессами и показателями.

В рамках бизнес-методики GORA идёт понятная расшифровка, как мы понимаем стратегию (это понимание потребностей и ожиданий, определённые перспективные направления развития).

В рамках аудитов здоровья бизнеса все эти вопросы мы меняем на более конкретные практические вопросы, на которые могут ответить сотрудники, например:

• Какие стратегические цели сейчас стоят перед компанией?
• Как эти цели доведены до бизнес-процесса?

На эти вопросы любой руководитель уже может ответить конкретно (у меня есть цели, у меня есть такие задачи, у меня есть такие показатели). За счёт получения ответов на эти вопросы мы понимаем, есть ли связь со стратегией.

С какими проблемами, выявляемыми в рамках аудита здоровья, сталкиваются Клиенты?

Я бы разделил проблемы на системные и проблемы отдельных бизнес-процессов.

СИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Часто связаны с общим уровнем компетентности руководителей, с нарушением обмена информацией, с нежеланием или неспособностью договориться между собой. Очень часто возникают проблемы, связанные с потерей информации.

ПРОБЛЕМЫ В КОНКРЕТНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ

Владельцам процессов очень часто не хватает времени заниматься руководящей деятельностью (планировать работу, контролировать, анализировать и улучшать). Если руководитель сильно вовлечен в операционную деятельность, то это очень страшно для компании. Снижается компетентность руководителя, он превращается в рядового сотрудника. Это не значит, что руководитель не должен быть тем «плечом», который сможет заменить сотрудника в отпуск (хотя я считаю, что в рамках отпусков работа должна быть перераспределена между другими сотрудниками). Если невозможно найти сотрудника, то может быть пора поменять бизнес-процесс таким образом, чтобы снизить требования к уровню компетентности. В большинстве случаев это возможно сделать, чтобы найти сотрудника. Основная проблема – это, конечно, руководители, которые не могут анализировать деятельность процесса (которые занимаются только операционной деятельностью).

Можно ли по результатам аудита здоровья сказать, что структура бизнес-процессов оптимальная / неоптимальная для нашего бизнеса?

Да, конечно. Когда мы спрашиваем директора про цели, а эти цели не подтверждаются руководителями направлений, то это уже первый звоночек о том, что что-то происходит в компании не так. Если дублируется функция, то это второй момент, когда мы можем сказать о том, что бизнес-процессы и бизнес-модель неоптимальные.

Если ответственность сконцентрирована в рамках одного человека (я сейчас не говорю о собственнике или о генеральном директоре, я говорю о первой линейке топ-менеджмента) и по каким-то причинам, например, руководитель производства занимается не только руководством производства, но ещё и планированием, закупками, участвует в продажах, то возникают вопросы. Всё это очень быстро выявляется в рамках аудита здоровья. Перечень вопросов у нас для всех владельцев процессов один (мы оцениваем по одним критериям). В процессе интервью текущая ситуация сразу видна.

Даже беседуя на уровне топ-менеджмента, можно говорить о том, что бизнес-модель неоптимальная. Если компания успешна, но ответственные не могут сложить цепочку из основных функций, то можно сказать о низком уровне устойчивости, потому что с уходом такого сотрудника может провалиться целое направление.

Что получит предприятие по результату аудита?

Предприятие получит отчет с количественной оценкой устойчивости своей организации.

Какой процент устойчивости является хорошим?

Всё зависит от рынка и выбранной стратегии. На уровне стратапа устойчивость невелика (50-60%). Это ручное управление и отсутствие какой-то бюрократии. Определенные инструменты на уровне стартапа можно не использовать. Если же мы говорим о развитии компании, то у нас увеличивается количество персонала, повышаются требования со стороны Клиентов.

На этапе стартапа мы ещё не понимаем, кто наш Клиент. Мы просто понимаем, что наш Клиент это тот, кто пьет кофе. Когда мы уже развивающаяся компания, то мы понимаем, что наш Клиент это не просто те, кто пьет кофе, а это мальчики и девочки, мужчины и женщины, например, среднего возраста и так далее. В связи с этим у нас меняются бизнес-процессы. Подтачиваются. У нас меняется стратегия и мы больше начинаем понимать свой бизнес. Наша система управления разрастается. Процент повышается.

Есть минимальный (около 50%) и максимальный уровень устойчивости (около 80-85%). Но всё зависит, конечно же, от рынка и стратегии. Например, Mercedes и BMW пошатнуть очень сложно, так как они очень устойчивые и понимают потребности и ожидания своих Клиентов. Они прописали это в свои бизнес-процессы. У них четкая связь стратегии с бизнес-процессами. Они понимают необходимые компетенции и как их поднимать. Очень серьезно относятся к риск-ориентированному подходу, так как цена ошибки очень велика. Кто-то уйдёт с рынка.

Яркий пример компании Siemens, где была проблема, что они неправильно поняли рынок. Рынок им это не простил. Компания существует, но целое направление по телефонам отсутствует.

Любой кризис – это возможности. Кто-то кардинально меняет бизнес. Устойчивость также влияет на то, смогут ли компании пережить этот кризис.

Есть ли в чек-листе аудита здоровья вопросы, связанные с внешним контекстом?

Да, безусловно.

Будут ли по результатам аудита здоровья рекомендации?

По результатам аудита будут даны рекомендации. Причём для каждой компании рекомендации будут свои в зависимости от стратегии, целей и того, что мы увидим на аудите. Идеальных стандартных для всех процессов не существует. Они затачиваются под конкретный бизнес, под конкретную ситуацию.

Сможет ли компания построить оптимальную структуру управления бизнес-процессами?

Предприятие сможет построить оптимальную структуру управления бизнес-процессами по результатам аудита, так как все рекомендации, которые будут даны в отчёте, это и есть дорожная карта по изменениям. Единственное, что необходимо будет сделать компании по итогам аудита, – это определить первоочередность выполнения этих задач. Мы же с Вами понимаем, что ресурсы компании ограничены.

Я бы упомянул в этой связи подход Голдратта, когда он говорил про «слабое звено», которое необходимо найти и понять, как в данный момент настроить систему. Иногда бывает такая ситуация, что, расширив «слабое звено», мы подтягиваем и решаем сразу несколько задач в смежных процессах